Çalışan Yaşam Döngüsüne Genel Bakış
İNSAN KAYNAKLARI

Çalışan Yaşam Döngüsüne Genel Bakış

Eklenme: 26.06.2024 Güncelleme: 26.06.2024
7 dakika okuma süresi
Ana sayfa > Blog > Çalışan Yaşam Döngüsüne Genel Bakış
 

 

Çalışan Yaşam Döngüsü Nedir ve Ne İşe Yarar?

Çalışan yaşam döngüsü, insan kaynakları ekiplerinin çalışanların kurum içerisinde geçirdikleri süre boyunca geçtikleri kariyer evrelerini takip edip yönetebilmelerini sağlayan bir çatı yolculuk haritasıdır. 

Genel olarak 6 parçadan oluşan bu model temelde aşağıdaki parçalara ayrılır.

1. Çekim (Attraction)

2. İşe Alım (Recruitment)

3. Uyumlandırma (Onboarding)

4. Geliştirme (Development)

5. Elde Tutma (Retention)

6. Ayrılış (Offboarding

Çalışan Yaşam Döngüsü

Takip eden yazılarımızda çalışan yaşam döngüsü evrelerinin her birisini detaylı bir şekilde ele almadan önce konuya genel bir hakimiyet kazanabilmek açısından bu yazıda biraz daha bağlama odaklanmanın önemli olduğunu düşünüyorum.

Bu Makalede Neler Bulacaksınız?

Çalışan yaşam döngüsü ne zaman ve kim tarafından bulundu?

Çalışan yaşam döngüsünü ortaya çıkan etkenler nelerdi?

Çalışan yaşam döngüsü ne vadediyor?

Çalışan yaşam döngüsü hala geçerli bir model mi?

Çalışan yaşam döngüsü günümüz ihtiyaçlarına nasıl cevap verebilir?

Takip eden yazılarda ele alınacak konular neler?

Tarihçe

Çalışan yaşam döngüsünün hangi kişi veya kurum tarafından bulunduğuna veya tam olarak ne zaman ortaya çıktığına dair elimizde net bir bilgi yok. Ancak çalışan yaşam döngüsüne olan ihtiyacın filizlenmesi için gerekli zeminin özellikle 60’lı ve 70’li yıllarda sanayide yaşanan gelişmelere paralel olarak tetiklendiğini düşünmek mantıklı gözüküyor.

Modelin temel yapısının, çalışmaları bu döneme denk gelen belli başlı örgütsel psikologların bulgularının ciddi bir etkisi gözüküyor. Bu uzmanlar arasında özellikle çalışanın iş yeri performansını olumlu veya olumsuz yönde etkileyen faktörleri araştıran Frederik Herzberg (motivasyon teorisi)¹ ve David McClelland (başarı motivasyonu)2 gibi isimlerin ön plana çıktığını söyleyebiliriz. Sanayinin gelişimine baktığımızda3 her iki uzmanın da söz konusu çalışmaları 70’li yıllarda yürütmesi oldukça mantıklı gözükmektedir. 

Sonrasında da 90’lar ve 2000’lerde organizasyonlarda insan kaynakları anlayışının belirli bir noktaya gelmesi, dönemin konu uzmanları ve etkin danışmanlık firmaları tarafından ortaya konulan çalışmaların da etkilisiyle modelin olgunluğa eriştiğini kabul etmek mümkün.  

Sanayi Devrimlerine Paralel Yaşanan Gelişmeler

Sanayi: 1.0 → 1760 

Buhar makinesinin icadı ile üretim kapasitesi arttı.

Çıkrığın icadı ile tekstil üretimi çeşitlendi ve hızlandı.

Sanayi: 2.0 → 1900

Elektriğin keşfi ile seri imalat başladı.

Telgraf icat edildi. 

Geniş tren yolu ağları inşa edildi.

Sanayi: 3.0 → 1950

Bilgisayar, internet ve atom enerjisi keşfedildi.

Sanayi: 4.0 → Günümüz

Nesnelerin interneti

Büyük veri

Yapay zekâ 

Otonom araçlar

Sanayi 1.0 döneminde artan ve çeşitlenen üretim kapasitesi elbette ki daha büyük bir iş gücü gereksinimi doğurdu. İnsan haklarının ve gerek ulusal gerekse de uluslararası hukukun yokluğu sebebiyle bu iş gücü ihtiyacı beraberinde Afrika başta olmak üzere pek çok ülkeden kaçırılan insanların köle olarak kullanılmasına yol açtı.4

İşverenin odağı bu dönemde daha uzun süre dayanan araçlara sahip olmaktı. Önemli olan daha çok çivi çakan çekiç, daha uzun süre keskin kalan testere, daha çok vida sıkan tornavidaydı.

Sanayi 2.0 ile hayatımıza giren elektrik seri üretimi başlattı. O dönemde halen kasaba ölçeğinde bulunan yerleşim yerleri devasa fabrikaların kurulması ile büyük göçler alarak şehirleşmeye başladı.5 

Sanayi Devrimlerine Paralel Yaşanan Gelişmeler

Ancak bu büyüklükte göç dalgaları almaya hiçbir şekilde hazır olmayan yerleşim yerlerinde yiyecek, temiz su, hijyen ve altyapı sorunları baş göstermeye başladı. Halkın geliri sanayileşme ile artmış olsa da gelir adaletinden söz etmek mümkün değildi. Yoksul kesim ve işçi sınıfı oluştu. 

Kölelik bu dönemde her ne kadar yasaklanmış olsa da çocuk iş gücü ile ilgili henüz hiçbir düzenleme bulunmuyordu. Çocuk işçiler böylece günde 12 saatlik uzun mesailerde ve neredeyse boğaz tokluğuna çalıştırılan iş gücüne katıldı. Ancak çocuklar ve kadınlar yaptıkları mesai karşılığında erkek işçilerden daha az kazandılar.6 

Bu uzun mesai süreleri ile gelen yorgunluk, dikkatsizlik ve tükenmişlik iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili henüz hiçbir çalışmanın bulunmaması ile birleşince iş kazaları günlük hayatın bir parçası oldu.

Sanayi 2.0 boyunca ise işverenin odağı verimlilik oldu. Önemli olan norm kadro çalışmaları, zaman / etüt uygulamaları gibi araçlarla aynı sürede daha çok işi yapmayı becerebilmekti.

Personel Yönetiminin Ortaya Çıkışı

Üretim makinesini doyurmak için gereken büyük işe alımlar, işçilerin bir arada çalışacağı kuralları tesis etmek, disiplini sağlamak, verimlilik gibi ihtiyaçlar dolayısıyla organizasyonlar tüm bu işleri takip edecek yeni bir bölümün varlığına gereksinim duydu. İnsan kaynakları, o dönemki adıyla personel yönetimi, doğmuştu.

Telgraf ve demiryollarının hayata geçişi ile bilgi ve beceri hareket etmeye başladı. Böylece tarihteki ilk yetenek hareketleri (talent mobility) tetiklendi. Ancak bilgi ve beceri sahibi, daha önce farklı tesislerde üretimi ve idareciliği tecrübe etmiş kişi sayısı azdı. Yetenek savaşları başlıyordu.

Sanayi 3.0 ile Evrensel İnsan Hakları Bildirgesi imzalandı.7 Bu bildirge ile iş gücü adil ücret ve güvenli çalışma koşullarına kavuştu. Kölelik ve çocuk işçilik artık yasaklanmıştı.

Yüksek tempoda çalışmaya alışmış üretim ülkeleri ortaya çıkan iş gücü açığında nereden kapasite bulabilirim diye düşünürken çalışmanın sosyal bir norm olarak kabul edildiği kalabalık nüfuslu ülkeler ekonomilerini canlı tutmak için üretim kapasitelerini diğer ülkelere açtılar.  Çin bir üretim canavarı olarak bu dönemde ortaya çıktı.

Çalışan Yaşam Döngüsü Doğuyor

Dijital devrim olarak da adlandırılan Sanayi 3.0 ile hayatımıza giren bilişim teknolojileri iş dünyasını emek yoğun (kas gücü) bir kompozisyondan bilgi yoğun (bilişsel yetkinlik) bir iş gücüne doğru şekillendirdi.

Yetenekli çalışanları bulmak, işe almak, yetiştirmek ve elde tutmak önem kazandı. Çalışanlar da artık boğaz tokluğuna ve farklı bir seçim şansı olmadan ömür boyu tek bir işverene mecbur kalarak çalışmak zorunda değildi. 

Yazının girişinde bahsettiğimiz örgütsel psikologların çalışanları neyin motive ettiğine ve nasıl motive kalacaklarına dair yetkinliklerine ihtiyaç nihayet ortaya çıkmıştı. Bu çalışmalar daha sonra evrensel bir model olarak onlarca yıl yaygın kabul görerek benimsenecek çalışan yaşam döngüsünü besleyecekti.

İşverenin odağı bu dönemde tarihte ilk kez çalışana döndü. Şu ana kadar çalışan dışında kalan diğer tüm üretim unsurlarına odaklanılmıştı. Sorunun yanıtı çalışanda olabilirdi. Vizyon, misyon, kültür, bağlılık terimleri önem kazandı. 

Çalışan Yaşam Döngüsü Doğuyor

Modern İnsan Kaynaklarına Geçiş

David Ulrich ile 90’larda personel yönetiminden günümüz modern insan kaynakları anlayışına geçildi.8 90’lar aynı zamanda global ölçekli, büyük insan kaynakları danışmanlık firmalarının çok çeşitli modellerle kurumsal dünyayı etkileri altına alacağı yıllar olacaktı. 

2000’lere girerken geride kalan 100 yıllık çetin rekabetle kavrulmuş kurumlar yetenekli, motive, mutlu, bağlı, verimli ve üretken çalışanlara sahip olmanın kıymetini çoktan anlamışlardı. 

Pek çok farklı kurumun ortak ancak münferit katkısı, insan kaynakları danışmanlık firmalarının modellemeleri ve diğer iş birimlerinde (Pazarlama, Satış, Üretim vb.) kullanılan döngüsel iş metodolojilerinin de esin kaynağı olmasıyla çalışan yaşam döngüsü böylece ortaya çıktı.

Çalışan Yaşam Döngüsü Ne Vadediyor? 

Bu soruya 3 farklı kullanıcı grubunun perspektifinden bakarak yanıt verelim. 

İK Yöneticisi

İK Uzmanı

Kullanıcı (Aday & Çalışan)

Çalışan Yaşam Döngüsünün İK Yöneticilerine Faydaları 

Kullanıcıları farklılaşan ihtiyaç ve beklentilerine göre en doğru hizmeti alabilmeleri için segmentlere ayırarak gruplandırmak pazarlama ekipleri tarafından oldukça uzun zamandır, 1956 yılından bu yana, uygulanan ve sonuç veren bir yaklaşım.9 

Özellikle tek bedenin herkese uymadığını kesin olarak bildiğimiz, kişisel deneyimlerin öne çıktığı günümüzde, İK (insan kaynakları) ekiplerinin hizmet götürdüğü farklı ihtiyaç ve beklentilerdeki kullanıcı gruplarını birbirinden ayrıştırabilmek oldukça güzel bir imkân. 

Örneğin markanıza çekmek istediğiniz ve henüz çalışan statüsünde bulunmayan adaylarınızın gerek sizi bir işveren olarak değerlendirdikleri başvuru süresi boyunca gerekse de kurum kültürünüz ve çalışanlarınızla yakinen temas ettikleri işe alım sürecinde mevcut çalışanlarınızdan bambaşka duygular, ihtiyaçlar ve beklentiler içerisinde olacakları açıktır. 

Aynı şekilde işe henüz başlamış bir yeni mezun çalışanla bir süredir kurumunuzda görev yapmakta olan kıdemli bir çalışanın İK ekiplerinden bekleyeceği hizmet birbirinden ciddi biçimde ayrışacaktır. Kurumunuza gireli birkaç gün olmuş çalışanlarla farklı sebeplerle kurumunuzdan ayrılma sürecinde olan çalışanlar için de aynı durum geçerlidir. 

 Çalışan Yaşam Döngüsünün İK Yöneticilerine Faydaları

Önemli olan tüm bu kullanıcı senaryolarının (use case) hayatın olağan akışı içerisinde kurum içerisinde birbirine paralel olarak eş zamanlı biçimde cereyan etmesidir. 

Dolayısıyla bir İK yöneticisinin görev yaptığı kurum içerisinde herhangi bir anda iş gücü kompozisyonunun kaçta kaçının çalışan yaşam döngüsü içerisindeki hangi evrede olduğunu, bu grupların olası beklenti ve ihtiyaçlarının ne olduğunu, ilgili evrede akan temel İK süreçlerinin ne olduğunu, kullanıcıların mevcut evreye nereden geldiklerini ve kurum içerisinde geçirecekleri yolculuklarında sonraki duraklarının ne olduğunu takip edip ölçümleyerek yönetebilmesi olası eziyet noktalarına (pain points) gerek anlık gerekse de proaktif çözümler geliştirebilmesini sağlayacaktır.

Çalışan Yaşam Döngüsünün İK Uzmanlarına Faydaları

İnsan kaynakları ekipleri, özellikle pandemiden bu yana radikal olarak değişen iş gücü dinamikleri içerisinde, kurum çalışan ve yöneticilerine destek olabilmek için büyük bir gayret içerisindeler. 

Değişen önem ve önceliklere sahip pek çok projeyi birbirinden farklı ekiplerle takip etmeye çalışan İK profesyonelleri bir yandan da hem sorumlu oldukları günlük operasyonel işleri tamamlamaya hem de çalışan memnuniyetsizliklerine çözüm bulmaya çalışıyor.

Ancak bu büyük ve uzun süreli gayretin bir bedeli var. Araştırmalar İK çalışanlarının %71’inin iş yüküne bağlı şiddetli tükenmişlik yaşadığını gösteriyor.10

Üzerine üstlük Atlassian tarafından yürütülen bir araştırmaya11 göre İK çalışanlarının %65’i mesajlara hızlı dönüş yapmanın gerçekten önemli projeler üzerinde ilerleme kaydetmekten daha önemli olduğunu belirtmişler. Yani, İK çalışanları gün içerisindeki zamanlarını ayırdıkları işlerden ne kişisel ne de mesleki tatmin yaşayamıyor.

İnsan kaynaklarının “her yere ve tam zamanında” yetişmesi yönündeki bu büyük baskı içerisinde düzgün çalışacak ve üzerinde el sıkışılabilecek ölçüde yapılandırılabilecek bir önem / öncelik listesi ile zaman yönetimi planı İK uzmanlarına çok ihtiyaç duydukları derin nefesi aldırabilir.

 Çalışan Yaşam Döngüsünün İK Uzmanlarına Faydaları

Çalışan yaşam döngüsü evreleri içerisinde hangi kritik süreçlerin koştuğunun tespit edilmesi ve süreçlerin olgunluk seviyelerinin belirlenmesi bu anlamda İK uzmanlarına hangi hedef grup için neyin ve zaman takip edilmesi gerektiğiyle ilgili proaktif olarak takip edilebilecek, sağlıklı bir yol haritası görevi görebilir.

Çalışan Yaşam Döngüsünün Aday ve Çalışanlara Faydalara

Aday da çalışan da aslında çalışan yaşam döngüsünün bilinçli birer kullanıcısı değiller. Çünkü çalışan yaşam döngüsü aslında İK ekipleri tarafından bilinen ve ekip içerisinde kullanılan bir model. 

Öte yandan asıl amacı kullanıcı profilinin farklılaşan beklenti ve ihtiyaçlarına göre yapılandırılmış, planlı, kötü sürprizlere yer bırakmayacak denli standart bir deneyimi kim istemez ki?

Düşünün, kariyer fuarı için gittiğiniz üniversitedeki öğrencilere öyle bir kurum tanıtımı yapıyorsunuz, kültürünüzü o kadar güzel anlatıyorsunuz, şirketiniz içerisindeki imkanları öylesine hedef kitleye göre şekillendirerek aktarıyorsunuz ki karşınızdaki adaylar “Ben daha sormadan tüm sorularım yanıtlandı. Gerçekten de ilgimi çeken her ne varsa burada buldum. Ben hazırlasam böyle hazırlardım, bu kadar olur!” diyor.

Çalışan Yaşam Döngüsü Hala Geçerli Bir Modeli mi?

Çalışan yaşam döngüsü kimi uzmanların önerdiği gibi tarihi geçmiş ve kullanım süresi dolmuş bir model değil. Modelin temel yapısı çalışanların kariyer yolculukları boyunca İK ekipleri için hala önemli avantajlar sağlayabilecek nitelikte.

Öte yandan çalışan yaşam döngüsünün ortaya çıktığı dönemle günümüz arasında gerek iş dinamikleri gerekse de tüketici alışkanlarımız açısından büyük farklılıklar var. Dolayısıyla modelden en verimli şekilde faydalanabilmek için bazı güncellemelere ihtiyaç var.

 Çalışan Yaşam Döngüsü Hala Geçerli Bir Modeli mi

Çalışan yaşam döngüsü günümüz ihtiyaçlarına nasıl cevap verebilir?

1. Kapsayıcılık: Örneğin çalışan yaşam döngüsü orijinal haliyle tek bir kariyer akışının ve bu kariyer akışı üzerine yer alan standart süreçlerin kurum içerisindeki tüm çalışanlar için geçerli olacağını varsaymış. 

Ancak biz deneyim çağı olarak adlandırılan günümüzde12 özellikle genç nesillerin kişiselleştirilmiş deneyimler beklediğini gayet iyi biliyoruz.  Bu sebeple çalışan yaşam döngüsünün daha kapsayıcı ve hedef kitle odaklı olması gerektiği açık.

2. Esneklik: Benzer şekilde ortaya çıktığı dönemdeki tek tip çalışma düzenine göre tasarlanan çalışan yaşam döngüsünün günümüzde, kimi zaman aynı kurumda eş zamanlı olarak dahi, uygulanan yerinde, uzaktan, karma çalışma modellerinde görev yapan tüm çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde elden geçirilmesi gerekiyor.

3. Çok yönlülük: Günümüz iş dünyasında kariyer gelişimi artık stajyerlikten emekliliğe uzanan tek şeritli, tek yönlü bir yol değil. Çalışan yaşam döngüsü kariyerinde değişiklik yaparak unvan değiştiren, beceri setini baştan aşağı yenilemek isteyen, kariyerine ara verip geri dönüş yapan farklı çalışan profillerine de yanıt verebilmeli.

4. Çalışanın Sesi: Bugün müşteri deneyimi profesyonelleri tüketicilerin kurumun ürün ve hizmetlerine nasıl tepki verdiğini zamanında ve doğru bir şekilde anlayabilmek için düzenli olarak müşterinin sesini (Voice of Customer – VoC) duyabilmek için farklı kanallardan gerek niceliksel gerekse de niteliksel pek çok çalışma yürütüyor. 

Çalışanın sesinin (Voice of Employee – VoE) duyulması da aynı önem ve öncelikte. Çünkü çalışan artık kurumun müşteriye yaşatmak istediği deneyimin ilk elden taşıyıcısı ve temsilcisi. Olağanüstü bir müşteri deneyimi için sıra dışı bir çalışan deneyimi gerektiğini artık gayet iyi biliyoruz.

Bu sebeple İK ekipleri çalışan yaşam döngüsü içerisinde yolculuk eden çalışanlarla ilgili hem bağlılık ve memnuniyet anketi gibi geniş ölçekli hem de nabız anketi gibi anlık araçlarla sürekli olarak içgörü toplamalı.

5. İK Analitiği: Deneyimin veri bazlı ölçümlenmesi, takibi ve yönetimi üretken yapay zekâ ile baştan aşağı değişip dönüşmekte olan iş dünyasında artık vaz geçilmez bir unsur. Bu sebeple çalışan yaşam döngüsündeki kritik süreçlerin ve temas noktalarının İK analitiği ile yönetimi büyük bir gereklilik.

6. Takdir & Ödüllendirme: Yapılan çalışmalar takdir, teşekkür, teşvik ve ödüllendirmenin gücünü her geçen gün daha somut kanıtlarla gösteriyor. 

Zippia tarafından yürütülen bir araştırma sonuçlarına göre:13

Takdirin ve ödüllendirmenin öne çıktığı kurumlardaki çalışan devir oranı diğerlerine kıyasa %31 daha az.

Çalışanların %80’i takdir edildiklerinde daha fazla gayret göstereceğini söylüyor.

Takdir ve ödüllendirme süreçleri oturmuş kurumlarda çalışanların tutundurma oranı diğer şirketlere kıyasla 6 kat daha fazla.

Üstelik çalışan yaşam döngüsü içerisinde akan uyumlandırma, hedef, eğitim ve gelişim, performans, yetenek yönetimi, kariyer yönetimi, terfi & atama vb. kritik İK süreçlerinin birçoğu çalışanın kuruma katkısının, gelişiminin görülerek çeşitli takdir ve ödüllendirme araçlarıyla onore edilebilmesi için gayet uygun imkanlar sunuyor. 

Bu takdir ve ödüllendirme araçlarının gerçekten de teşvik edici bir hale dönüşmesi adına bu yazının da sponsoru olan ve Türkiye Marka Elçisi olarak temsil ettiğim Edenred Ticket Compliments hediye kartı harika bir seçenek olarak öne çıkıyor. 

 Ticket Compliments

Kullanım kolaylığı

Türkiye çapında geniş kullanım ağı

Sürekli güncellenen, kaliteli tedarikçiler

İhtiyaç ve isteğe göre kişiye özel seçim olanağı sunması

İstenildiğinde bir başkasına hediye edilebilmesi

Sunduğu %45’e varan vergi avantajı ile işverene bütçesel avantaj sağlaması

Gibi çalışana da işverene de hareket alanı tanıyan bu güçlü imkanlardan faydalanmak için Edenred ile hemen iletişime geçebilirsiniz. 

Takip eden yazılarda ele alınacak konular neler?

2. Yazı: Çalışan yaşam döngüsünde çekim ve işe alım aşamaları.

Çekim ve işe alım evrelerinde hangi kritik faaliyetler yürütülür? İşveren markası, çalışan değer önermesi, aday deneyim gibi konular yetenek kıtlığında nasıl faydalı olabilir?

3. Yazı: Çalışan yaşam döngüsünde uyumlandırma ve geliştirme aşamaları.

Eğitim & gelişim, performans yönetimi, geri bildirim gibi özellikle genç nesillerin oldukça önemsediği konulara nasıl yaklaşmalıyız? Faydalı uygulamalar nelerdir? Bu aşamaların bağlılık, memnuniyet ve tavsiye oranı gibi önemli göstergelere etkileri.

4. Yazı: Çalışan yaşam döngüsünde elde tutma aşaması.

Günümüzde çoğu şirketin İK süreçlerini etrafına ördüğü bu kritik aşamayı yetenek yönetiminden yedeklemeye, kariyer yönetiminden bağlılığa detaylarıyla ele alalım. Teşvik, ödüllendirme, maaş ve yan hakların bağlılık ve elde tutma üzerindeki kritik önemi.

5. Yazı: Çalışan yaşam döngüsünde ayrılış aşaması.

 İşveren markası üzerinde büyük etkisi olan bu önemli aşamayı Türkiye'de nasıl yönetiyoruz? Bu aşamada kullanılmayan büyük potansiyeli nasıl açığa çıkarabiliriz?

6. Yazı: Çalışan deneyiminde teşvik ve ödüllendirme.

Teşvik ve ödüllendirme araçlarının çalışanın sesi, anıya dönüşecek anlar, birlikte yaratım, temas noktaları, İK analitiği gibi deneyim uygulamaları üzerindeki güçlendirici etkisi. İK ekiplerin ve yöneticiler bu önemli sinerjiden en doğru şekilde nasıl fayda sağlayabilirler?

Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere!

 

Orçun İrfan

Edenred Türkiye Marka Elçisi
Türkiye Çalışan Deneyimi Topluluğu Kurucu Başkanı

Linkedin Logo

 

Referanslar:

1.        Aafp.org: Job Satisfaction: Putting Theory Into Practice, 1999

2.        Educationlibrary.org: McClelland’s Three Needs Theory: Power, Achievement, And Affiliation, 2021

3.        Britannica.com: Industrial Revolution Timeline

4.        Manufacturingdigital.com: Industrial Revolution timeline: 1760 to manufacturing today, 2022

5.        Engelman, Ryan: The Second Industrial Revolution, 1870-1914, ushistoryscene.com

6.        Manufacturingdigital.com: Industrial Revolution timeline: 1760 to manufacturing today, 2022

7.        Un.com: History of the Declaration

8.        Hrmhandbook.com: Dave Ulrich's HR Model

9.        Hurree.co: The Essential Guide to Market Segmentation

10.   Forsdick, Sam: HR has a burnout problem – here’s how to solve it, Raconteur.net, 2023

11.   Atlassian.com: The State of Teams, 2024

12.   Servicenow, Welcome to the Age of Experience, 2022

13.   McCain, Abby: 27 Essential Employee Recognition Statistics [2023]: Need To Know Facts For Managers And Hr, Zippia.com, 2022

 

Predefined Presets